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2019-08-02

Vertrieb im Wandel

Es ist wahrhaftig kein neues Phänomen.
Was in unserem Empfinden relativ neu ist, das ist die Geschwindigkeit, mit der Veränderungen heute stattfinden.

Im letzten Jahrhundert benötigten neue Produkte und Dienstleistungen Jahrzehnte, um sich weltweit durchzusetzen. Im letzten Jahrzehnt brauchte Facebook drei Jahre (bis zum Oktober 2007) um 50 Millionen User zu erreichen. Heute sind es über 2 Mrd.

Manche Neuheiten schaffen die 50 Mio. Marke heute innerhalb von wenigen Tagen.
Der Innovationsdruck auf Unternehmen ist zweifellos immens hoch. Der Leistungsdruck auf die Mitarbeiter noch viel höher.

Gleichzeitig verwandeln sich viele visionäre und inhabergeführte Unternehmen in unpersönliche Organisationen, die vom Kapital gesteuert sind.

Ein Beispiel: Ich habe als Partner Manager in einem hoch innovativen niederländischen (ziemlich gut aufgestellten) und zunächst privat geführten Unternehmen gearbeitet. 
Dieses wurde von einer Private Equity übernommen. Innerhalb von dem einem Jahr, in dem ich in dieser Firma sehr aktiv war, wurden über 30 Partner rekrutiert, gute Lösungen entwickelt und mit Hilfe vom Marketing auch erfolgreich vorgestellt. Nicht schnell genug.

Eines Tages kam die Personalleiterin mit einem Rechtsanwalt aus den Niederlanden mit getragener Miene ins Büro. Uns wurde verkündet, man habe heute schlechte Nachrichten.
Die Niederlassungen in UK und Deutschland wurden mit sofortiger Wirkung geschlossen. Ein gut funktionierendes, loyales und sehr engagiertes Team wurde nach Hause geschickt. Mit einer kleinen Abfindung. Nichts zu machen. Laptop abgeben und ab nach Hause fahren.

Heute, nicht mal zwei Jahre später, hat die selbe Firma die selben Botschaften auf ihrer Website an die exakt selben Partner gerichtet. Zu spät für die ehemaligen Mitarbeiter, um auf Wiedereinstellung zu klagen. Aus und vorbei. Das will man auch längst nicht mehr. 

Trotzdem frage ich mich: Haben die heutigen Mitarbeiter es dort nun leichter, auf der verbrannten Erde und dem Reputationsverlust von Ende 2017 Geschäfte aufzubauen? 
Wird noch jemand zuhören? Wissen die heutigen Mitarbeiter, warum es Ihnen nicht ganz leicht fallen sein dürfte, die theoretisch errechneten Wunsch-Forecasts zu erreichen? 
Wäre es nicht einfacher und menschlicher gewesen, einen langen Atem zu beweisen? 

Der Markt ist schnelllebig und vergisst schnell, ich wünsche unseren Nachfolgern natürlich viel Glück und hoffe, dass sie nicht durch unerreichbare Ziele völlig demotiviert auf der Strecke bleiben. Dass man sie nicht um -bei der Einstellung glaubhaft in Aussicht gestellte -Erfolgsprämien bringt (für 100% Zielerreichung).
Vielleicht klappt es ja?

Meine Beweggründe, in den Vertrieb zu gehen waren einfach: Ich mag gern Menschen und ich interessiere mich für sie. Meine Arbeit war immer eine Möglichkeit, das Büro zu verlassen, viele Menschen kennen zu lernen und auf eine positive Art und Weise miteinander zu verbinden. Ich war und bin die geborene Netzwerkerin und ich liebe den Vertrieb und die damit einhergehenden Verhandlungen. Wenn Partner, Kunden und Kollegen mir etwas zusagen, dann verlasse ich mich auch heute noch darauf und brauche nicht drei mal die Woche die selbe Frage zu stellen wie eine Drücker Kolonne an der Haustüre.

Was ich sehe: Der Vertrieb verkommt in vielen Unternehmen zu einem Bürokraten Job. Man muss sich sehr gut vorbereiten auf zwei Forecast Calls pro Woche und die Wake Up Calls zum Quartalsende, bei denen abwechselnd irgend jemand durch den Kakao gezogen wird vor dem gesamten Team. Wenn man die Rate fürs Reihenhäuschen abzahlen muss, dann versucht man, seine eigene Haut zu retten. In den Calls kommt man meistens schlecht weg, wenn man allzu viel Zeit beim Kunden verbringt. Lieber verbringt man seine Tage im Büro und befüllt den Funnel in Sales Force, um viele Beweise für seine Daseinsberechtigung zu sammeln für den nächsten Call. Hier läuft etwas ganz extrem schief.

Die aktuell herausfordernde Zeit wird mit dem englischen Akronym «VUCA» bezeichnet. Der Begriff beschreibt die Volatilität (V-Volatility), die Ungewissheit (U-Uncertainity), die Komplexität (C-Complexity) und die Mehrdeutigkeit (A-Ambiguity) einer völlig unklaren Situation, in der sich Unternehmen und Mitarbeiter häufig befinden. Die aktuellen Strukturen in vielen Organisationen können mit der geforderten Dynamik nicht mehr umgehen und werden so zum Problem.

Auch das Marketing muss sich auf das geänderte Nutzerverhalten umstellen und ist oft chronisch unterbesetzt. Heute sind keine Werbebotschaften gefragt, sondern radikal relevanter Content für die Zielkunden. Informativ oder unterhaltsam. Im Idealfall beides.

Veränderungen können in Menschen große Ängste auslösen und rasch zu Überforderungen führen. Stellen Sie sich vor, Sie spielen in der Fußball Nationalmannschaft. 
Wie wahrscheinlich ist es, dass Sie vor einem wichtigen Spiel Schwäche zeigen und dann riskieren, auf der Reservebank zu sitzen?

Der Druck und die Unsicherheit, die entstehen, führen nicht selten zu Lagerbildungen innerhalb von Unternehmen. Management gegen Marketing. Marketing gegen Sales. Sales gegen Technik…. Wie in der politischen Debatte werden dann Schuldige gesucht und Feindbilder geschaffen. Dabei geht der gesunde Menschenverstand rasch abhanden.

Wenn die Kultur in einem Unternehmen einen derart klaffenden Riss erhält, ist der Schaden oft irreparabel. Die Besten gehen zuerst und fehlen im Team. Der Rest bekommt mehr Druck. Wenn die Zahlen nicht stimmen, dann kommen externe Berater, weisen auf viele Fehler hin, schulen die Galeeren Vorarbeiter darin, schneller zu trommeln und reduzieren das Personal weiter.
Kann die verbleibende und verängstigte Belegschaft den vorhandenen Problemen nun besser begegnen als das komplette Team vor der Krise? 
Wahrscheinlich nicht, deshalb kommen neue Anleger und filetieren das, was übrig ist und Headhunter suchen für viel Geld neue Mitarbeiter für neu geschaffene Stellen.

Dass es auch erfreulich anders gehen kann, habe ich bei meiner Zusammenarbeit mit der Glenfis AG in der Schweiz erfahren. Externe Berater, die sich zunächst eine Meinung bilden, bevor sie ein Urteil fällen, die Vertrauen schaffen und die erbrachte Leistung würdigen, um gemeinsam Lösungen zu entwickeln, die von allen getragen werden. Coaches, die Verständnis schaffen für die unterschiedlichen Rollen innerhalb einer Organisation, die nicht nur aus der IT Abteilung besteht.
Trainer, die anhand von pragmatischen Beispielen den Mitarbeitern die Skills vermitteln, die gebraucht werden, um am Markt zu bestehen und die auch Plan B erklären, wenn Hindernisse auftauchen.

So macht Vertrieb wieder Spaß. Nun in eigener Sache.
Petra Emmerich

Moshe de Smitt,  IT Service Management Senior Consultant bei glenfisSolution:
„Ich war emotional berührt von Deinem Text über Glenfis und habe mich darin wirklich wiedergefunden.
Mich beeindruckt, wie Du mit Worten umgehen kannst und mit welcher Empathie Du Dich so rasch in unser Unternehmen herein versetzen konntest“

Admin - 11:38:18 @ Allgemein, Referenzen | Kommentar hinzufügen

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